Day7

 

올 한 해는 정말 비가 많이 내리는 것 같다.

나는 바이크를 타고 다니는데 바이크를 

타는 사람에게 비는 그리 좋지 않은 

날씨이다. 

오늘 아침도 눈을 떴는데 바닥이 젖어 있었다.

 

 

 

 

 

'당신의 사업은 잘 굴러 가는가?'

 

 

배니하나는 잘 조율된 음식 외에도 많은 조직이

귀담아 들어야 할 중요한 교훈을 제공해 준다.

기업이 진정으로 희소한(결핍한) 자원을 포착할 

정도로 안목이 있다 해도 희소성(결핍) 관리의 

복잡성 및 이런 관리를 조금만 더 잘하더라도

발생할 수 있는 편익의 가치를 과소평가하는 

경우가 흔하다. 

조직 운영을 전공하는 코넬대학교의 연구원 

셰릴 킴스는 멕시코 식당 체인인 쉐비스로부터

수익 개선 방안을 찾아 달라는 의뢰를 받고 이 

작업을 하면서 그런 사실을 발견했다. 그녀는 

우선 이 회사가 안고 있는 과제들은 좀 더 잘

파악하려고 직원들과 대화를 나누는 것부터 

시작했다. 이 과정에서 적어도 한 가지 과제는

분명했다. 차례를 기다리는 손님들의 줄이 

너무 길다는 점이었다.  그런데 이것은 어떤 

점에서 굳이 나쁘다고만 할 수는 없었다.

이 식당이 사람들에게 인기가 높다는

시각적인 증거였기 때문이다. 하지만 이것은 

자부심을 가질 수 있는 일이긴 하지만 그 긴 줄

자체가 곧바로 돈으로 환산되는 건 아니었다. 

밖에서 기다리게 할 게 아니라 안으로 들어오게

해서 주문을 하고 매출을 올리게 만들어야 했다.

밖에서 기다리는 손님은 불평할 수밖에 없고,

그러다가 그냥 가버릴 수도 있었다. 요기 베라가

표현했듯이 "이제 아무도 그 식당에는 두 번 

다시 가지 않을 거야. 사람이 너무 많으니까."

라고 말하는 사람들이 얼마든지 있을 것이기 

때문이다. 가격을 올려야 할지 아니면 식당을

확장해야 할지 어떻게 하는 게 좋을지 파악하기

위해서 킴스는 우선 관련 자료의 통계 분석부터

철저하게 수행했다. 이렇게 할 때 직원들이 

느끼는 인상보다 상황을 조금은 더 정확하게 

파악할 수 있었기 때문이다. 그녀가 알고 싶었던

정보는 다음과 같은 것들이었다. 테이블당 

수입은 얼마인가? 어느 테이블의 점유시간이 

가장 긴가? 어느 테이블의 회전수가 가장

높은가?

 

그런데 결과가 놀라웠다. 보기에는 줄이 매우

길고 손님들이 오래 기다리는 것 같았지만 

자료로 드러난 사실은 그렇지 않았다. 

테이블 사용률이 예상보다 훨씬 낮았던 것이다.

한 주에 겨우 다섯 시간 동안만 식당 내의 좌석

가운데 절반 조금 넘게 차 있었다. 그러나 밖에

줄이 늘어서 있는 시간은 그보다 더 많았다. 

도대체 어떻게 된 것일까? 자료 속의 두 가지

단서가 이 문제를 해결하는 데 도움이 되었다.

 

첫째, 좌석 사용 시간에 상당한 변동성이 

있으며, 특히 한 팀이 식사를 시작할 때까지의 

시간대에서 가장 높은 변동성을 기록했다.

심지어 매우 바쁜 시간대에서도 이 시간은 

무척 길었다.

 

둘째, 쉐비스와 같은 식당들은 친구나 

동료들끼리 즐겨 찾는 곳이라는 인식이 

일반적이었지만 실제로 자료가 말하는 내용은

좀 달랐다. 손님들 가운데 70퍼센트가 혼자

왔거나 아니면 둘이서만 온 사람들이었다.

그러니깐 손님의 특성에 맞는 좌석 제공이 제대로

되고 있지 않았던 것이다.

 

킴스는 자기가 파악한 내용이 올바른지 알아보기

관련 자료를 근거로 해서 쉐비스에 가장 효율적인

방식이 무엇인지, 특히 어떤 크기의 테이블을 

중점적으로 배치해야 할지 컴퓨터 시뮬레이션을

통해서 계산했다. 그러자 명쾌한 해법이

도출되었다. 두 사람이 앉을 수 있는 테이블을

좀 더 많이 마련하는 것이었다. 경영진은 즉각

이 개선안을 도입했고, 결과는 엄청났다.

매출액이 5퍼센트 이상 늘어났다. 한 지점에서만

한 해 약 12만 달러나 되는 금액이었다. 물론 

새로운 테이블을 구입한다거나 실내를 리모델링

한다거나 그 밖의 다른 변화를 도입하는 데 

비용이 들긴 했지만, 여기에 들어간 비용은 첫

해의 매출액 증가에서 이미 빠지고도 남았다.

결론적으로 결핍 관리에 대한 투자가 매우 높은

수익률을 기록했던 것이다. 

킴스가 개선 방안을 제시하기 전까지 쉐비스는 

결핍을 제대로 관리하지 못했다. 결핍과 관련된

과제들이 그처럼 중요한지 미처 깨닫지 못했기

때문이다. 그리고 식당 하나의 문제를 해결하는 

데만도 어마어마한 분량의 컴퓨터 작업이 

필요했으니, 그 과제들은 결코 만만하지 않았다.

게다가 매장도 한 군데가 아니었다. 이처럼

기업은 흔히 결핍 관리를 어떻게 하느냐에 

따라서 성공하기도 하고 실패하기도 한다.

 

 

결핍의 경제학 338p ~ 340p 중 발췌. 

 

 

 

 

 

 

 

 

개인이든 기업이든 이 사회의 모든 구성원이 

결핍에 관한 어려움을 겪고 있는 듯하다.

오늘 이야기는 기업이 겪는 결핍을 어떤 방식

으로 관리를 하고 개선하여 그것을 수익으로 

돌릴 수 있는지를 알려주고 있다. 

 

나의 약 4년 전 했었던 음식장사의 시작도 

지금 되돌아보면 시작부터가 결핍이었다. 

부족한 자본금, 형성되지 않은 인프라 등등

많은 결핍이 존재하고 있었지만 그것들은

수정하여 시작을 하지 않고 시작해보고 

차츰 수정해보자 라는 마음으로 시작한 것이

결국에 쓰디쓴 결핍의 상처로 다가왔었다.

앞으로도 살면서 삶에 결핍이 없을 순 없다.

다만 그 결핍을 잘 활용하여 하나의 결핍으로

다른 결핍을 방어해 줄 수 있는 힘을 길러야 

한다고 생각할 뿐이다.